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[创业励志] 赶集网ceo杨浩涌:一个比电商更大的蓝海

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发表于 2016-8-2 09:16:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
杨浩涌,赶集网创始人、首席执行官。中国科技大学工学硕士,美国耶鲁大学计算机科学硕士。曾于硅谷世界最大的网络安全公司之一Juniper Networks核心开发组从事研发工作,曾创办Tromphi Networks并任CEO。中欧EMBA 2012北京班学员。

2004年12月,杨浩涌从旧金山回到北京,用了一周时间注册公司、招聘员工,在清华科技园的一间70平米的房子里开始了自己的创业旅程。10年后,他创办的企业被人们称作“挂满弹药的小毛驴”,小毛驴载人去赶集的广告形象也已深入人心。公司于2014年8月完成超2亿美元的新一轮融资,并计划于2015年启动上市。对杨浩涌来说,创业源于当年的一次冲动。来看杨浩涌的创业故事。

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冲动创业,跌撞成长

把美国最大的分类信息网站Craigslist搬到中国去——这个想法是驱使杨浩涌当年回国创业的主要原因。当时的他,“对中国互联网一点儿也不懂”,但就认准了分类信息网站是个好东西。

“我觉得它(Craigslist)有那么多人在用,就一定是有价值的。”他说,“许多伟大的产品都是这样,不论社交网站还是搜索引擎,在早期的时候也没有什么商业模式,但可以帮助别人解决问题。”

杨浩涌并没有想太多,一心抓紧时间回国,想抢在别人行动之前占领先机。回到北京后,他和一个兼职学生在两个月内完成了网站架构。2005年3月,网站上线。但不久后,全国突然涌现出1000多家分类信息网站。手里只有凑来的10万美元,杨浩涌不得不思考这笔钱应该花在哪里、怎么花。

当时,国内大部分网站效仿Craigslist的做法,设立许多城市分站,提供多种服务类目,却似乎有点水土不服。杨浩涌决定先不在全国铺开,而是单点突破,集中资源拓展北京市场,并且只专注于租房、二手货和交友这三个品类。

“创业早期还是专注点好,其他城市又够不到,没有那么多资金。”在他看来,要赢,就要拿自己的优点去打别人的弱点,全力攻占一个“山头”。当时全国的同类型网站中,只有赶集网专注北京市场。

回顾这次“说走就走”的创业经历,杨浩涌坦言并不是精打细算的结果,初期也没有想过赚钱,只是想把运营做起来。“创业者就是把看似不可能的事情变成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚,可能就不会只有这么少的人去做,也不可能最后做成的只有一两家。”在他看来,只要一个产品“有用”、“有需求”,最终一定能找到商业模式,实现商业价值。

但最初的4年,杨浩涌和他的团队却是“苦熬”过来的——公司缺的不是干劲,而是资金。2008年赶集网融资时恰好遭遇金融危机,许多有意向的投资人放弃了投资,而终于拿到一份投资意向书的杨浩涌,却为这份合同足足等待了11个月,“这对任何创业公司来说都非常煎熬”。在收到资金前的3个月,公司账面上的钱已经用光,杨浩涌只好带领员工拼命做销售,接广告。最揭不开锅的时候,公司也没有裁员,而是鼓励员工回家休假,高管不拿薪水。

熬过这段低谷,2012年的中国互联网迎来了团购这个大风口,赶集网也迎来了成长的高峰期,网站流量激增。到2012年,公司因为新业务需要从几百人一下扩张到近2000人。但对这次扩张,杨浩涌将它认定为“决策失误”。

投身于团购泡沫中的赶集网,在主营业务还没有盈利的情况下,又匆匆新开一条战线。这对公司运营构成了极大的挑战。短短几个月内,国内的团购企业已经厮杀得十分惨烈,赶集网的团购业务在6个月后不得不叫停,裁掉大量员工。

经历了这件事,杨浩涌发现从前公司太专注于技术,欠缺管理方面的经验。“任何一个创业公司在快速扩张的时候,不能只专注于业务本身,还应该关注团队建设,包括组织的流程,这也是我在中欧学到的。”他说,“团队要跟着创业者一起成长才行,如果有一个短板,整个公司就会受到影响。”



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 楼主| 发表于 2016-8-2 09:17:29 | 显示全部楼层
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朝内看,而非向外求

现在的赶集网已经历数轮融资,不再会有当年资金断裂的窘迫,摆在杨浩涌面前的也不是“风口在哪,要去做什么”的问题。他似乎又回归到刚刚创业时的风格:专注。

如今,赶集网的分类信息业务保持着150%的增长。杨浩涌认为,公司可以开拓的新业务很多,但更重要的是把本身的业务做大做强。“现在跟之前不同了,我们更多的不是去考虑应该介入什么新业务,而是如何将一家上千人的公司经营得更持久,让它发展得更长远。”

在杨浩涌看来,自己已经站在了风口上,只要不出现重大失误,业务就会快速增长。然而,这个时代对互联网公司的要求更高,不但要有过硬的产品技术,更重要的是打造优秀的团队。

“过去我们考虑的总是业绩能增长多少,要进入哪个行业,很少去看公司内部还有什么需要改变。现在我考虑得更多的是组织结构是否合理,效率是不是更高,团队的人才培养是不是可以更好,整个体系能否更加完善。”

转变思路的杨浩涌在公司内部实施了许多新举措,比如对1000多人的直销和渠道团队提出新的要求——除了达到销售业绩之外,还需要向公司其他业务输出人才;在移动互联网业务上,公司推行虚拟股,鼓励员工内部持股,公司在发展到一定阶段时回购股票,或鼓励内部孵化项目去融资;产品研发部分采用HRBP制度,帮助每个团队梳理人才,制定激励机制,挖掘产品设计方面的“好苗子”。

作为一家大公司,赶集网在组织架构上也有所调整:上百人规模的产品研发团队划分为若干“小分队”,每个小分队维持在五六个人的规模,最多不能超过10个人,其中安排一位项目负责人。一方面方便了考核,另外一方面保证了研发速度。

“二三十个人一起写代码,就容易吃大锅饭;变成几个人的小团队,你做不好,其他人都能感觉到,更容易考评。”与此同时,绝大部分项目以一两周为周期推进,这在传统行业,包括传统软件行业都是难以想象的。杨浩涌举例说,在公司内超过一个月的项目往往是内部架构重组,代码重构或重大功能开发,高层必须过目;小的项目都会非常颗粒化,以保证推进速度。

杨浩涌将大部分项目的决策权放给团队,自己只盯大项目的推动。“最终的KPI以及年终期权激励都跟项目结果挂钩。我不需要监督大家中间做了什么,结果好,就会得到激励。”

俗话说,CEO的工作就是融钱、定方向和找人。对杨浩涌来说现在又多了一个任务——梳理流程。“‘大公司病’其实每个公司都有,我们每隔一段时间就会反省。”他说,“最近我们还在研究如何提高效率。之前公司快速发展期间,我们强调风险控制,流程的梳理要更规范化。现在回过头来,又必须强调授权。”

比钱更重要的是过程

虽然已经在这个领域打拼了10年,但杨浩涌认为,生活服务领域的机会其实才刚刚到来:通过互联网平台将生活服务的提供者组织起来,更高效地向用户提供服务,这将是下一个大趋势,“生活服务是比电商更大的蓝海”。他指出,在许多成熟市场,生活服务领域的产值占GDP比重超过了70%,而在中国,这个数字第一次超过50%。

如今,赶集网已经将越来越多的重心转向移动互联网,今年来自移动端的流量已经超过60%,而这个数字在去年只有30%。

对于一些专注单一业务的垂直类网站,赶集网已经带来了一定的冲击。杨浩涌将这种“反向侵蚀”现象的原因归结于两点:一是不同的战场,二是降维攻击——赶集网在三四线城市的流量几乎都来自移动端,在获取用户成本上也比一些垂直类网站要低。

“以招聘为例,它们每天的简历大概在2万到4万份左右,而我们每天新增十几万份简历。原因之一就是我们关注基层劳动者的需求,把这些用户的体验做好,就有价值。”许多垂直类网站的商业模式是收取会员费,将许多用户挡在了门外。

杨浩涌认为,分类信息网站的平台优势和各分类互补协同的规模效应更为明显,“对于用户来说,在赶集上找到工作,会产生一定的用户黏性,之后的租房、买房、生活服务等需求也会在上面解决。”在今年赶集网的整体营收中,有40%~50%来自招聘业务,招聘销售额全年预期达到7亿~8亿元。

10年前涌现的1000多家分类信息网站,现在大都不见了踪影,杨浩涌却坚持了下来,原因就是一种享受过程的心态,“越做到后面,越不是钱的问题了”。

“赚得再多,也就是一个房、一辆车,吃好一点,出去玩一玩。”他说,“目的在于过程。创业的过程中有各种问题,想办法解决。发现很多人在用它,觉得它有用,这就又回到了当时为什么回国创业的初衷。”

杨浩涌经常问自己,现在有2亿人在用这个网站,为什么不是5亿人、10亿人?因为有了这样的心态,他更关注用户的想法。“互联网很有趣的一个特点就是,许多创新的推动力来自你对未知的好奇心,就是希望看到一个业务做起来时有很多人去使用它,这种感觉是非常愉悦的。”

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